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阿里巴巴(中国)有限公司,为什么没把“中国”放在前面?

这得从中国的《企业名称登记管理实施办法》开始说起,其第十条规定除国务院决定设立的企业外,企业名称不得冠以“中国”、“中华”、“全国”、“国家”、“国际”等字样。在企业名称中间使用“中国”、“中华”、“全国”、“国家”、“国际”等字样的,该字样应是行业的限定语。 重点来了,使用外国(地区)出资企业字号的外商独资企业、外方控股的外商投资企业,可以在名称中间使用“(中国)”字样。所以现在知道阿里巴巴(中国)有限公司为什么没有把中国两字放在前面,而是放中间的原因了吧。因为他台港澳法人独资的企业,是外资独资公司。 凡事总有例外,不知道大家注意到没有,那就是中国惠普有限公司。他是中外合资企业,但却以中国开头。这里面自然是有历史原因的,它是由邓小平与基辛格牵线搭桥奠定合作基础的企业,是第一家中美合资的高科技企业,与中国的渊源最深,可谓是意义重大。因此有次待遇也不足为奇了。 作者:生活落点(头条)

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RSS二十年

今天写一下关于RSS的理解,其实是快两年前的一句承诺,后来有个同事催了两年,干脆写一下吧。 RSS的诞生和发展 01 RSS的缘起 本文无意对RSS这一协议起源的故事展开太多,本身无非也是查资料翻译过来的过程,大家可以自行到维基百科₁查找,或者阅读Aaron Schwartz₂的故事。 RSS的全称有三种说法,RDF Site Summary, Rich Site Summary和Really Simple Syndication,这些说法概括了它是什么东西:它是一种对网站内容的简要总结,而使用RSS,能让人做到真正简单的“聚合发行”。这里就不再对syndication一词的翻译作过多展开,但它确实是一个没有最好的中文翻译的词。 RSS协议的1.0版本是在2000年上线的,距今20年了。 为什么会有RSS?其实,这是互联网发展的必然。 在智能手机时代之前的所有时期,桌面互联网的使用者一直都是人类中的相对精英阶层(尤其在美国),大家浏览网站时始终需要提升效率。每天都打开你要去的所有网站看有没有更新,是低效的,需要一种办法利用技术(即爬虫技术),来把大部分会更新的网页标准格式化,从而可以在日后收到网页更新的提醒,聚在同一处浏览。 换句话说,正如搜索是pull模式提升效率的解法,RSS就是push模式的解法。我们知道,这两种模式最终各产生了一家互联网时代的超级霸主:Google和Facebook。 02 RSS的主要应用 RSS算不上是一个特别酷的东西,也没有一个代言人像中本聪一样写白皮书。它更多是基于开放互联网(Open Web)理念塑造的一种效率工具,而我们后来逐渐知道,开发互联网基本只是一小部分地球人能接受和热爱的东西,大多数人最后拥抱的是围墙内的花园模式(walled garden)。后面会继续展开。 RSS的热潮持续时间很短。这一时期,基于上文所说的RSS的特性,人们最主要想到的能把RSS用起来的场景,主要只有两种:新闻和blog。后者其实是个人网站的变种:当个人网站的主要更新只是站长写的文字时,有人就把它抽象出来,变成一种公开的网络日志服务,blog(博客)也成了席卷全球并活到今天的一种东西。最有名的因此获得财务自由的人是Blogger的创始人Ev Williams₃,他把Blogger卖给Google之后继续参与创建了Twitter和Medium,这两者其实都和RSS的精神紧密相关。 无论什么展现形式,利用RSS收取信息都需要至少两步:在目标网站上找到RSS链接,并把它添加到自己选择的一个内容收取服务(软件)里。这注定了RSS的小众。我最早使用的RSS阅读器是Bloglines,而最终阅读器之战的赢家是Google Reader。Google不差钱,因此当2013年Google宣布关停Google Reader₄时,所有喜欢RSS的人都知道,这是代表RSS没有明天了。 RSS的掘墓人 01 社交网络:RSS的掘墓人 RSS最火的时候大概是2002-2005年,当时有另一个词很火,叫Web2.0,两者牵涉到的概念和思想各有交叉,也有许多创业者投身进来,包括在中国。 Web 2.0的核心思想是UGC:用户创造内容。互联网人做出了许多好用的工具和平台,期待当所有人都来创造内容后,互联网能达到极大繁荣。但到2006-2007年后,无论是RSS还是Web2.0,这两个名词不再热乎了,因为它们遇到了究极的对手:社交网络。 2006年9月6日是互联网历史上极其重要的一天,这一天Facebook推出了News Feed功能。在推出的头一个月,Facebook的老用户甚至还持续到公司门口抗议,但很快大家就没那么在乎隐私了,全球人民都上瘾了。 RSS的重点在推送和聚合,社交网络是究极的推送和聚合。Web2.0的重点是UGC,社交网络是究极的UGC。RSS产品无法做到的触达用户群和方便好用,社交网络帮你做到了极致。 Facebook和Twitter覆盖了社交网络更偏关系和更偏信息的两个层面,各有受众。我还记得我在2007年用诺基亚E71手机上的塞班版Gravity看推特上瘾到边吃饭边看,虽然仅仅是个很小的屏幕,身边的人都无法理解。十年后大家都是这样了。进入社交网络时代之后,RSS领域再无重大创新,一直到2013年Google Reader宣布关停。 02 RSS的历史局限 2000年网络泡沫破裂,意味着大多数创业者把“互联网可以赚钱”这件事放下了,但小部分人还记着。而互联网真正开始有大钱可以赚,得等到大多数人都上网,都来用网络服务。都得感谢乔布斯,如果没有iPhone给出智能手机的可能性,全民上网不会到来。 在这个意义上,古典RSS设计的核心问题在于,它没有商业模式,甚至它是反商业的。内容方的网站上本来有广告的,当读者借助科技的力量在RSS阅读器里实现了所谓的干净的文章阅读后,广告没有人看了。RSS是一个在商业上无人获益的生态,因此也没有人有足够的动力去把它完善下去,开拓下去。 所以当你发现内容方突然有一天停止更新时,也不要抱怨,这是我们选的。也不要总抱怨一些新闻网站不支持RSS,或者支持得不够好,不够完整。先问一句,凭什么呢?巨婴互联网时代结束了,没有人买单,生意就会倒闭。张一鸣有篇《为佩奇关闭Google Reader的魄力叫好!》₆,用来做这一段的注脚大概是最合适的吧。 RSS的今天和明天 01 今天的一些RSS服务 Google Reader关停是一个标志,之后几乎可以称为后RSS时代。 今天还活着的一些RSS服务,都很有理想主义精神了。其中最重要的一家公司应该是Feedly₇,它起到的作用是接过Google Reader的大旗,做RSS源的总目录。它也有客户端,但你也可以用别的客户端去接入你保存在Feedly的订阅数据。 移动客户端呢? 其实RSS,尤其是以“阅读文章”为核心的RSS,并不是一个在移动互联网上足够好的生态。因为在手机上,RSS最有可能的呈现方式,就是一个文章标题的列表。而点击进一篇文章,再返回,是很麻烦的体验。当一个效率更高的体验(例如推特、微博或抖音)出现时,旧体验就会被抛弃。 ▲ Reeder 口碑最好的iOS端的RSS阅读器是Reeder₈。此外还有NetNewsWire₉等一些产品在持续更新。此外知名度很高的还有InoReader₁₀,但我没有用过,实际上我目前基本也很少用RSS阅读器,类似的需求其实是用社交网络和newsletter来满足的。 Newsletter和RSS在技术上没有什么关联,但精神内核上其实差不多。在写长文的这一领域,最近十年来发生的变化是,创作者变少了,创作者也不太有精力去适配RSS格式了。Newsletter吸引了更多人的注意,因为作者能直接获取读者的邮箱信息,并有Email这个通用协议来保证触达。Substack₁₁这样的创业公司也让更多人看到了赚钱的希望。 最后不得不提一句的是微信公众号,这个产品的精神内核就是RSS,并且产品架构设计和执行得极其出色。它的创造者们,是把RSS的一切都理解透彻了。 一个还在RSS治下的角落 目前,RSS在blog、新闻网站等领域成了一个不起眼的基础设施,不再带有什么波澜。但有一个行业至今还在依赖着RSS协议发展,并且RSS是它最重要的生态之一。 这就是播客,一个苹果公司发明的东西。苹果在做播客之初,就决定不做托管,只做目录,因此,一个播客的地址既然放在网上了,就既可以被苹果收录,在苹果播客app里收听,也可以在其他的第三方(所谓的泛用型)播客客户端里通过RSS地址来分发。 播客的特殊点在于:这个行业看起来是赚不到钱了,这么多年了。尤其是移动互联网时代之后,只要玩手机就要用眼睛,视频是绝对的主角。因此,也没有多少人(尤其是资本)冲进来迭代播客这个行业里最基础的那些东西:玩法、收听软件、协议等等。直到今天,播客的分发仍然是以RSS为最主要的分发方式。 播客客户端Overcast的开发者Marco Arment非常享受播客行业的现状,并对Spotify这些new money嗤之以鼻。他向来的观点就是:播客这个花园之所以实现了一定程度上的长尾、繁荣、大家自得其乐,就是因为苹果不作为。当最大的收听渠道在运营和行业发展上很“佛系”时,反而在内容层面促成了一定程度上的百花齐放。 未来会有什么变化呢?不知道。但至少我可以确定,越来越多的年轻人开始听播客了。 附录. 记忆中的那些RSS服务 最早的RSS阅读器既有Web端的,也有PC本地端的,前者最著名的两家是Bloglines和Newsgator,后者比较有名的是GreatNews。 Newsgator是今天的NetNewsWire的前身,而Bloglines是在中国早期Web2.0爱好者中市场占有率最高的产品。Google Reader的推出时间是2005年10月,它改进了Bloglines在交互上的很多不便之处,后来在大约两年之间内,基本宣告了在所有RSS阅读器中的最佳体验,确立了完全胜利。 另外一种服务是RSS烧制器。它的原理是能把几个RSS源烧制在一起,定制一个自己的RSS feed,给别人订阅。 这个服务是Feedburner发明的,2007年,Feedburner被Google收购,一直维护到2012年关闭。例如当年的keso把自己在DoNews托管的blog“对牛乱弹琴”与自己在365key(一个国内的网摘服务,模仿原型是美国的del.icio.us)的每日网摘用Feedburner烧制在一个RSS里,这样他的读者只需订阅一个RSS地址就行了。“个人网摘”这类工作今天国内也有不少极客在做,只是换了个名字叫newsletter。 RSS领域的创新产品还很多,这里只再提另一个很少有人注意过的:FriendFeed。这个产品利用RSS协议,让人把自己在各种服务里的状态更新聚合到同一个Feed流里。你可能猜到了,它的结局是被Facebook收购,创始人Bret Taylor曾是Google工程师,被收购后做了Facebook的CTO,现在是Salesforce的总裁兼COO。 国外的RSS产品在国内基本都有人跟进,抓虾和鲜果分别是国内先后出现的类似Bloglines和Google Reader的阅读器。抓虾创始人徐易容把抓虾卖给豆瓣后,二次创业做了美丽说。豆瓣其实也做过站内的RSS抓取业务,产品的名字叫豆瓣九点。Feedburner在国内的模仿者叫Feedsky,创始人吕欣欣后来把公司卖给腾信广告,2014年上市。 来源公众号:即刻 id:jikeapp   作者:kyth

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解读:任正非的管理思想

一、任正非的作用 任正非说过一段话,解释他在华为的作用。 我刚来深圳,还准备从事技术工作,或者搞点科研的,如果我选择这条路,早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。 我转而去创建华为时,不再是自己去做专家,而是做组织者。 在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理,如果不能民主的善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求。 《为轮值 CEO 鸣锣开道》(2011年12月25日) 后来,任正非说得更直接: "我什么都不懂,我就懂一桶浆糊,将这种浆糊倒在华为人身上,将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命的努力。" 他做的就是制度设计和组织建设,将所有员工团结起来,集中力量,在公司的战略方向上发起主攻。 所以,他的讲话内容大部分都跟企业管理有关,许多是非常细节的问题(如何建设驻外机构的员工食堂,就谈了好多次),行业趋势和未来方向他谈得不多。这一点跟马云正好相反。 二、生存危机感 任正非最大的特点,我认为,就是他有极强的生存危机感。 任正非始终担心,华为会生存不下去。这一方面因为他充满磨难的个人经历,另一方面也跟科技行业的激烈竞争有关。虽然很多创业者都是小心谨慎,但是像这样怀有浓厚的危机感,彷佛灾难随时就会发生的企业家却不多见。 1997年,他说: 成功不是走向未来的可靠向导,我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。 谁能把我们打败?不是别人,正是我们自己。古往今来,一时成功者众多,持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生,我们只有时刻保持危机感,在内部形成主动革新、适应未来的动力,才可能永立潮头。 我们要让公司始终充满危机意识,在做实中不断优化自己。 1998年,他说: 我们的幼稚还体现在复杂的产品做得十分好,而应用在简单地方就如此之差,远远不是科学的商人,这种不成熟性,处处都展示着公司的危机。 我们本来预测公司的危机可能在三年以后出现,而实际上,比这个估计更提前。既要发展,又要避开危机,唯有的办法就是要大力加速改变现状。 1999年,他说: 我们华为公司是一个随时都会崩塌的危险的公司。危机是什么?危机就是我们还不知道危机在什么地方,或者我们感觉不到危机。如果知道危机是什么,华为就没有危机了,就稳操胜券了。 2001年,他发表了长文《华为的冬天》。 我们正处在危机中,还有一项例证。就是处在危机并不认识危机,前方浴血奋战,后方歌舞升平。 在华为公司,我们的冬天意识是否那么强烈?是否传递到基层?是否人人行动起来了? 公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。 如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话,危险就不危险了。 十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。 失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。 目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。 今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死, 危机并不遥远,死亡却是永恒的,这一天一定会到来,你一定要相信。从哲学上,从任何自然规律上来说,我们都不能抗拒,只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题,我们就能延缓这个时候的到来。 在世界大潮中,我们只要把危机与压力传递到每一个人,每一道流程,每一个角落,把效率不断提升,成本不断下降,我们就有希望存活下来。 任正非自己也知道,他对危机看得比较重,但是认为这样没什么不好。 全体员工要有悲剧感,也许只有强烈的悲剧感才能防止悲剧的真实上演。 三、坚持主业 正是由于强烈的危机感,他始终强调华为不能偏离主业,必须集中力量主攻战略重点,牢牢占领市场。这样才可能建立竞争优势,不被对手轻易击败。 虽然地处深圳,华为从来没有去碰房地产和股票,不碰那些可以快速赚钱的行业,而是集中精力做强主业。 1997年制定的《华为基本法》,第一条就是华为永不进入信息服务业,只做信息设备供应商。任正非这样解释: 华为决心永不进入信息服务业,把自己的目标定位成一个设备供应商。 这在讨论中争论很大的,最后被肯定下来,是因为只有这样一种方式,才能完成无依赖的压力传递,使队伍永远处在激活状态。 进入信息服务业有什么坏处呢?自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力,对优良服务是企业的生命理解也会淡化,有问题也会推诿,这样企业是必死无疑了。 在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会,我们均没有参加。当然我们不参加,以后卖设备会比现在还困难得多,这迫使企业必须把产品的性能做到最好,质量最高,成本最低,服务最优,否则就很难销售。 破釜沉舟,把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地,也许会把我们逼成一流的设备供应商。 《华为的红旗到底能打多久(1998)》 任正非对华为的定位就是"做信息管道",不碰信息内容,唯一的目标是让信息通过华为的管道流动。 我们不可能建信息渠道,我们没有那个能力。软件业务我认为主要建立一个支持电信网络宽带化的构架,开放中间件平台,让别人的业务产品可以载在我们的平台上。这个平台支持扩大公司网络产品的流量使用价值,至于管道内部的介质,由互联网去做,我们不行。 我认为华为的未来,要聚焦在网络制造上,做一个好的管道制造公司,产品做到水龙头为止。任随风云变换,业务产品不断兴亡,土地与平台只会越来越丰富。目的是支持网络的竞争力。 我每次批示,问你们是不是在做管道产品,不是做管道产品我认为就要切掉。将来一定会崛起一个伟大的管道公司,当然不一定是我们,但软件不能分散公司的竞争实力。华为的软件是为了推动管道的有效利用,未来宽带的有线网和无线网的宽带化,就是管道。所以我的批示是说:我们只做到水龙头为止,水龙头以外的东西我们暂时不要投资,否则的话,我们怎样度过这场金融危机?这是我的看法,软件怎么考核法?就和全公司所有部门一样,正的现金流、正的利润流、正的效益增长。 《与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要(2009年2月6日)》 四、极度重视利润 公司如何才能生存下去?任正非认为,利润是第一位的。没有利润,公司就活不下去,而且利润必须丰厚,否则无法抵抗风险。公司所有的活动都必须以利润为目标。军人以胜败论英雄,华为以利润论英雄。 创业的早期,任正非特别强调,科研必须面向公司的利润,不能去搞短时间内无法见效的基础研究。 科研必须面向公司。如果人类给你发奖金,你就面对人类去做吧。因为待遇是我们公司给你发的,所以你要面对公司的核心竞争力提升,才能给你评价! 有人可能不太接受我的观点,说我在做着完全的创造发明,和梵高的画是一样的,也可能死了多少年之后,一张纸可以卖到2000多万美金,如果你留下遗嘱的话,我们会忠实地将这笔钱转给你的受益人。 华为长期还会处于技术实用性研发阶段,我们的创新是有局限性的,就是提高华为的核心竞争力。有些人很不理解,我做出的东西,明明是最新的爆出冷门的东西,他做出来的大众化的东西,却给他要评出一个创新奖。我认为你做出的东西没有商业价值,就由人类来给你发奖吧。 (在"创业与创新"反思总结交流会上的讲话,1999年。) 有一年,由于科研人员不了解市场需求,做出来的产品市场滞销,仓库里堆积如山。任正非提出,发年终奖的时候,将这些卖不出去的产品打包,科研人员一人发一包拿回家,看看自己做出了什么东西。 任正非曾经说过,华为是技术商人,不是科研机构。 华为做的是技术商人,不是科学家,科学家可以什么都不管,一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说,这是可以的。但是对我们呢?我们只研究蜘蛛腿,谁给我饭吃?因此,不能光研究蜘蛛腿,要研究客户需求...... 《在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要(2015年5月8日)》 等到后来站稳脚跟,华为逐渐成为行业领头公司时,任正非这时才开始允许公司对基础研究投资,资助知名教授。 为了保证利润,在早期,华为是不做品牌的。因为做品牌要投入大量广告费,对利润影响太大。 我们要坚持放弃品牌的路线不能动摇,我们不能昨天放弃了品牌,今天转过来也要做品牌。今天终端赚的钱,赚的就是广告费,赚的就是渠道费。其实我们就是把广告费砍掉了,把渠道费砍掉了,然后我们就有点利润。不能因为我们今天在委内瑞拉有了成功,就盲目的起来去做终端的品牌,这一点我是不同意的。因为我们要做品牌,每年的付出的钱是巨大的,做品牌不是很简单的。 《在委内瑞拉与员工座谈纪要(2007年7月3日)》 五、尽可能降低成本 只要降低成本和费用,就能产生利润。任正非非常喜欢举越南的铁塔作为例子。 我在越南提出一个问题,百年一遇的台风,把爱立信的铁塔吹倒了,诺基亚的铁塔也吹倒了,就我们的铁塔没有倒,我请问你这个财务人员,如何评价? 这说明对成本管理并没有做好,这说明项目存在过度交付的问题。就像飞利浦的灯泡,只有两年寿命,用了两年刚好坏掉,这就是最好的产品。如果客户只付了两年灯泡的钱,但是我们保证10年的寿命,只能说明我们不懂经营。 但是我们当年考市场人员和财务人员的时候,每个人都充满了自豪感,你看,诺基亚和爱立信的铁塔都倒了,就我们没倒,华为的水平多高啊!华为公司的铁塔只有一个标准,在永远不会有台风的沙漠里,装的也是这种铁塔。我们僵化地制定了太高的标准,为此我们每年多浪费了10万到20万吨钢铁。所以,我们今天必须加强项目财务的有效管理,我想三五年后我们一定会看到有结果。 《与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要(2011年06月14日)》 为了降低成本,必须减少非生产人员。有些岗位不需要高学历,以前招硕士生,现在改成招大专生,也能把成本降下来。 永远要合理地减少非生产性人员,增加专业与业务人员,才有可能提高人均效益。各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。不能因为也在做工作,与周边关系、上下级关系不错,就一直迁就,如果一个干部不懂得通过主动置换,去创建一个更有效的组织,这个干部是不合适做一把手的。 我们要进一步对岗位责任制进行合理设计,不必处处要求高学历。不合理的使用高学历,就是高成本。我们的管理已经逐步变得规范,操作已经明晰,在相当多的岗位上,可以开放专科生上岗。一定要把成本降下来。 我们的出路只有二个选择,一条是降低工资,一条是多做一些工作,如果大家不愿意降工资,那就要更加努力工作,舍此难道还有更高明的办法吗? 《干部工作会议上的讲话》,2004年 机关就是非生产人员,所以要精简机关,让办公成本降下来。而且机关不是管理部门,是服务部门,时刻支援前线。 公司主要的资源要用在找目标、找机会,并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源。 就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了,流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。 当然炮火也是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。公司机关不要轻言总部,机关不代表总部,更不代表公司,机关是后方,必须对前方支持与服务,不能颐气颇指。 后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。后方平台是以支持前方为中心,按需要多少支持,来设立相应的组织,而且要提高后方业务的综合度,减少平台部门设置,减少内部协调,及时准确地服务前方。 《销服体系奋斗颁奖大会上的讲话(2009年1月16日)》 六、裁员,再裁员 如何保证华为始终具有竞争力,持续获得利润?任正非认为,裁员是必不可少的。这样可以淘汰不适任的员工,激活团队,空出位置补充新人,避免公司出现惰怠。 我在美国时,和 IBM、 CISCO、LUCENT 等几个大公司领导讨论问题时谈到,IT 是什么?他们说,IT 就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作,以降低运作成本,增强企业竞争力。 《华为的冬天》,2001年 大家一定要有一个心理准备。我们可能会不断地扩张,也会产生不断的裁员。 因为整个环境是在大变化的,随时随地你们都可能会被裁掉,包括我自己在内。 裁员的过程中,每个骨干可以向有关部门申诉,"我是什么样的骨干,我做过什么贡献,为未来能承担什么责任"。不要赌气,你愿意留在华为工作的话,你可以申诉,大家加强沟通,但是裁员是永远不可避免的。自动降薪也是一样,我们的薪水如果只能升不能降的话,这个公司也是一个悲剧。 裁员时我们要友好,请人家吃顿饭,欢送欢送,送点礼品。我们不是有劝退指标吗?劝退最高可以送12个月的工资,我们有这些东西都是一种友好的表现,各级部门要善于理解公司这种友好的态度。以后还会裁员,这是毫无疑问的,这一点我们决不会向员工做太平的承诺,我们永远不会太平,是因为市场竞争太激烈,我们又不是强手。世界上没有一个上帝能保证我们是常胜将军,我们怎么保证员工终身能在公司工作呢?我们没有这个承诺保证。 所以我建议从现在开始, 员工们都少一些主人翁意识,多一些打工心态,我到这个公司是打工来的,我要好好干,不好好干就会被裁掉。我说的是少一点,而不是没有,这也是针对一部分员工说的,他们的主人翁精神太强,进入公司后事事关心,但自己的本职工作做得不好,突然被主管调整,心里想不通,我这么爱公司,关心公司,这么主人。需知每个人在公司的工作地位是以本职工作做好来确定的。 《与员工的对话(2000年)》 华为对于效益不好的部门,政策就是七个字:"减人,增产,涨工资"。整个部门发一个总额固定的薪酬包,你们想要涨工资,就要减人,把减掉的人的工资分给其他人。 华为对于基层员工实行绝对指标考核,只要绩效超过考核线,就算合格;对于高级干部实行末位淘汰制,如果排名靠后,就要撤换。这也是为了保证团队始终具有奋斗精神。 最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是"疯子",不是"疯子"不要,选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年,你要转业,烧这么多油培养的经验全没用了。 西点军校的末位淘汰制设计出来的,是为了选拔将军。它的原理是不管整个队伍如何优秀,都要将排在后面的分子末位淘汰掉,形成挤压,逼先进更先进,从而产生更多地将军。我们一般岗位的员工,经验是主要的,他们的生产技能,资历也是重要的。用不着A、B、C的挤压,挤压可能使基层员工不团结(他没有这么高的理解力),而且耗费了大量的人力资源,他们实行绝对考核更适用;这些员工天天面面相见,不用写考核日记,减轻他们的负担,把精力好好用在工作上;基层员工也不用走之字形成长的路,还是干一行,爱一行,专一行,在最佳角色上做出贡献。更不能频繁考试,让他们的精力不用在生产上。我们绝大多数员工应该快乐的度过平凡的一生。他们不想当将军,不想跳"芭蕾",就不必受那个磨难。只要贡献大于成本就可以了。但他们也不要羡慕那些更努力的人。我们把人力资源管理的精力,聚焦牵引优秀员工的进步上,促进他们更优质的成长。这也符合战略竞争力量不应过多消耗在非战略目标上的原则。 《任正非谈话纪录(2015年3月10日)》 七、如何提高管理效率 为了实现利润,每个部门一定要有指标考核。指标必须数量化,这样才可以比较。内部部门也要对服务定价,这样可以进行内部结算,从费用中心转变为利润中心。 追求管理的效率可能就是要坚定不移地实行定编、定员,确立有效的考核模式,一定要加强预算管理、业绩考核管理,在未来2~3年内,主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。 我们要坚持责任结果导向的考核机制,各级干部要实行任期制、目标责任制,述职报告通不过的,有一部分干部要免职、降职。 要坚持员工聘用合同制,一部分员工已经不太适合这些岗位了,我们应该有新陈代谢。我们考核的文化,要走向高绩效文化。 我们必须合理减少管理层级,扩大基层团队的管理控制量,缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量,降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加销售额,二是降低成本。 《干部管理培训班上的讲话》, 2003年。 干部都有聘期。聘期结束后,薪酬和岗位都要重新评定,没有达到目标,就要降职降薪。 一个人说,我很努力,工作也做得不错,思想品德也好,为什么我不能继续任职?因为标准是与时俱进的,已经有许多比你进步快的人,为了公司的生存发展,你不一定能保持职务。长江一浪推一浪,没有新陈代谢就没有生命,必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。 我们坚持责任结果导向的考评制度,对达不到任职目标的,要实行降职、免职,以及辞退的处分。公司决定,对完不成任务的部门,一把手要降职、免职处分,同时决不能在本部门将副职补充提成正职,不然,以后就会出现正、副职的不合作。2005年以后要同时冻结这个部门全体成员下一年度的调薪,不管他是否调出去。将来从后进部门调往先进部门工作的人,要适当地降职使用。除非因公司决策错误而撤销的项目人员。 对于机关这类难以确定目标来考核的部门,我们实行今年的人均工作量与去年的人均工作量相比,进步不大的部门,正职就应受降职处分。 八、人均效益增长是核心指标 考核的核心指标是人均效益。 一个企业最重要、最核心的,就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。 不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。 人均效益就是看劳动的投入产出比。 一定要看劳动投入产出比,要有绩效目标。部门一把手要勇于挑指标下去,而不是为部门来和公司讨价还价,那公司会崩溃的,这样的干部是不能培养的。 部门述职抓核心指标,把今年的指标和去年的指标比,指标不好你就要往下走。和同行比会掩盖他自己的问题,自己与自己比他就会急。 工资要计入成本,以后我不看人均销售收入,转到考核劳动投入产出比。 人均效益每年应该增长15%以上,才算合格。 我们怎样才能活下来。同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加百分之十五,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止百分之十五吧。我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。 我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了,我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受,我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。 一个部门领导没有犯过什么错误,但人均效益没有增长,他应下台了。 另一个部门的领导犯过一些错误,当然不是品德错误,是大胆工作,大胆承担责任,缺经验而产生的错误,而人均效益增长,他应受到重视。若他犯的错误,是集体讨论过的,错了以后又及时改正了,他应受到提拔。各级干部部门,要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中,人均效益的指标连续不增长,那么主要部门领导与干部部门的人,应全部集体辞职。因为,人是他们选的,您选了些什么人。 《华为的冬天》,2001年。 九、绩效考核 绩效越突出,奖励就越多。华为的利润都是分给员工的。 我们希望一般骨干员工的薪酬高于社会可比岗位20%-30%,但是优秀骨干员工可以高出几倍。你看我这二十多年讲话,一贯主张多发钱,发给谁?优秀人员! 考核的时候只看结果,不看过程。 我们当年也走了弯路,强调关键事件过程行为考核,强调过程,而不是结果。很多人一步就把事情做完了,没有过程,只有结果,却得不到积极的评价,非逼着人家制造一点复杂才行。我们今后不要讲过程了,就讲责任结果。 工龄不作为待遇标准,而且,职级工资要封顶,每年的收入主要由该年的绩效决定。 我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说"这个人好几年没涨了,要涨一点工资。"为什么?这几年他的劳动质量是否进步了?他的贡献是不是真大了?如果没有,为什么要涨工资?我们有的岗位的职级为什么不封顶呢?要封顶。有的岗位的贡献没有变化,员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇,只要你贡献没有增大了,就不应该多拿。我们公司把股票分给了员工,大家不仅获得了自己劳动的报酬,甚至还获得了资本增值的报酬,这种报酬比较多,对公司的影响就比较大。有人就因此惰怠。要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。 《华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要(2011年04月14日)》 十、员工必须是奋斗者 任正非认为,华为的主体员工必须是奋斗者。"只有奋斗才会有未来,我们奋斗可能会不成功,但不奋斗肯定是不成功的。" 所谓奋斗者就是"一些怀抱着理想、有伟大抱负、愿意为这个事业献出这一生的人,因为你热爱,就无怨无悔。"为了事业,全力拼搏,完全投入到工作中去,一定要达到目标。奋斗者的一个标准就是主动放弃所有带薪休假,为公司创造出利润以后,可以享受回报。 在任正非看来,选择职业是"爱一行,干一行;干一行,专一行"。你选择华为,是因为你喜欢这个行业;既然你喜欢,进了公司没有理由不好好做。 当然,只求做好本职工作,希望按时下班,不当奋斗者,也是允许的。但是那样就只能拿固定的低薪,不能享受奖金。 不奋斗的干部、专家,不是公司的宝贵财富。 人的天性就是要多休息,追求舒服,这样的话,企业如何发展。华为的理念"以奋斗者为本,长期艰苦奋斗",就是针对这种人性的惰怠产生的。 员工都可以到食堂用餐。......(也)可以选择放弃(食堂)用餐,但是不能形成一堆人下班买菜做饭的氛围。精力要用在作战上。 《在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话(2014年11月4日)》 为了保证员工始终有奋斗精神,任正非要求不得使用"员工满意度"作为考核指标。 怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度,谁发明的。员工他要不满意,你怎么办呢?现在满意,过两年标准又提高了,又不满意了,你又怎么办?...

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互联网大佬30岁时都在做什么?

“第一批90后就要30岁了”,这一话题曾在2019年末登上微博热搜,可见网友对“桀骜不驯的90后”即将迈入而立之年有诸多感慨。随着2020年新春过去,第一批90后已然迈进了30岁关口。 在中国,30岁往往被赋予了太多含义。三十而立,大意是说人到了30岁就有能力独当一面,人生目标坚定、并且能够坦然应对困难。 但是,每个人在30岁时都能“立得住”吗?那些互联网大佬,他们30岁时都在做什么?在尚未抵达人生巅峰之前,他们又是如何面对彷徨、困顿甚至是失败? 1-白衣少年 上世纪60年代和70年代,是中国首批互联网企业家出生最密集的年代。他们到而立之年时,又恰逢中国互联网萌芽期,因此他们也被称为“互联网的拓荒者”。 马云就是这样一个绕不过去的“拓荒者”。 1964年秋,马云出生在杭州市,因为爷爷在抗战时期做过保长(类似于现在的村长和社区主任),解放后被认为是“资产阶级”、成分不好,所以童年时期的马云因为这事吃了不少苦。 在青黄不接的年代,爷爷希望马云成长为一个乖巧懂事、少惹是非的人,但他并没有如爷爷所愿。 图 / 网络 尽管身材瘦小,但每当受到别人欺负时,马云总是奋起反击,不久便成了学校里打架最多的学生,甚至有一次跟人打架打到头破血流,最后缝了13针。1977年,13岁的马云因为打架记过次数太多而被迫转学。 虽然在世俗观念里不属于“乖孩子”,但不服输的个性让马云逐渐在金庸武侠小说中找到共鸣,并立志要成为顶天立地的好男儿。 因为整日沉迷修炼各门派武功,马云荒废了不少功课,中考连考了两回,才勉强考上一所普通高中。 不过马云也有擅长的,除了格斗技巧,他对英语十分感兴趣,每天都跟着英文广播学习,还时常跑到西湖边去找老外搭讪。 这事得到了父亲马来法的大力支持。马来法不怕辛苦,经常骑车骑上40分钟,陪着马云去杭州大饭店找更多外国人聊天。 苦练英语的马云怎么也想不到,在往后的日子里,这门语言至少两次改写了他的命运。 与略显“顽劣”的马云不同,此时在距离他1300多公里之外的山西阳泉,比马云小4岁的李彦宏正疯狂地从知识中汲取养分。 李彦宏从小就是一个标准学霸,不只是李彦宏,他的3个姐姐也全都是学霸。 1977年恢复高考后,大姐考上了晋中师专,成为第一届大学生,一度羡煞旁人。毕竟在那个年代,大学生的稀缺性一点不亚于大熊猫。 初二那年,李彦宏的二姐和三姐也相继考上了大学,尤其是三姐,她以阳泉市第一名的成绩考入北京大学化学系,引来地方报纸和广播争相报道。 李彦宏的父亲李贵富当时是晋东化工厂的锅炉工,母亲则在一家制革厂当工人,属于典型的工人阶级家庭,一家人日子过得并不富裕,不过好在学风很盛。 李贵富虽然没有文凭,但他上过几年私塾,聪慧过人,熟读《四书》《五经》《大学》《中庸》《孟子》等古代名家著作,他时常利用下班时间将自己在私塾里学过的知识悉心传授给儿女。 1987年,在家人的言传身教下,19岁的李彦宏再次为李富贵争了光——以阳泉市理科第一名的成绩,毫无悬念地考进北京大学图书情报专业。 2-命运的岔路口 1988年,也就是李彦宏在北京大学读大一这年,马云从杭州师范学院英语系毕业了。 这是马云第一次被英语这个特长改写命运。 1982年,18岁的马云第一次参加高考结果惨败,尤其是数学只得了1分,这让他既羞愧又挫败。 大学自然是上不了了,马云决定跟着表弟出门找工作。在跟表弟一起应聘酒店服务生时,表弟被顺利录用,而马云却惨遭拒绝,理由是一眼看上去马云又矮又瘦,长相也一言难尽。 后来,马云又接连去面试了秘书和搬运工人,但结果都大同小异。马来法见马云意志消沉,于是帮他找了一份给杂志社送书的工作,于是瘦弱的马云每天只得游荡在大街小巷里,蹬着三轮车送书。 意识到这样的日子不能再继续下去,马云决定重新参加高考,然而他依旧没有受到眷顾。 1983年,马云高考再次失利。 “不然还是死了上大学的心吧。”当时在做摄影师的马来法认为儿子应该像自己一样好好学门手艺,毕竟有专长就饿不死。 马云又开始了找工作之路,这次他先后找了11份工作,结果无一例外,全部被淘汰。 1984年,马云不顾家人极力反对,第三次参加了高考。这次他的数学得了89分,总分离本科线还差5分,只能上个专科。 命运之神终于眷顾了马云。这一年,杭州师范学院的本科英语专业没有招满,校方决定降分录取几名英语好的学生,于是马云被破格录取。 图 / 网络 四年后,24岁的马云从杭州师范学院英语专业毕业,之后被分配到杭州电子工业学院(现杭州电子科技大学),任英文及国际贸易讲师。 马云的教书风格别具一格,他善于引经据典,语言风趣幽默,武侠精神在他身上有着深刻烙印,这使得他和其他老师形成了鲜明对比。 1989年,马云被评为了杭州市十大优秀青年教师。 时间真是一个轮回。这一年,从杭州向西南方向延伸1200公里,深圳少年马化腾刚刚以739分的高考成绩考入深圳大学电子工程系计算机专业。 1971年深秋,马化腾出生在广东省东方县八所港(今属海南省东方市)。有关这个沿海小镇,马化腾记忆中大多是身穿传统服饰的苗族同胞和夜晚清澈深邃的星空——他在这里度过了无忧无虑的童年。 1984年,也是深圳经济特区成立的第四个年头,父亲马陈术被调往深圳工作,13岁的马化腾随父母回深圳定居,插班进了一所中学。 他同班有一位同学,叫许晨晔。隔壁班还有两位同学,一个叫张志东,一个叫陈一丹,此时一门心思扑在学习上的马化腾根本不会想到,14年后,他们四个人的命运将会被紧紧地牵连在一起。 1989年,马化腾第一次参加高考就考了739分,这个分数原本可以上清华或复旦,但他却出人意料地选择了深圳大学,攻读计算机专业。 直到很多年之后,马化腾才在一次公开演讲中讲述了当时选择深圳大学的原因,他认为在当时的情况下,深圳是有光环加持的,所以他选择留在深圳。 图 / 网络 1993年,毕业后的马化腾进入深圳润迅通讯做编程工程师,他专注于寻呼机软件的开发,后来还升任了开发部主管。 和刚刚步入社会的马化腾不同,此时的马云正迎来而立之年。 1994年,是马云成立杭州海博翻译社的第二个年头,这一年,海博翻译社刚刚实现了营收平衡。 这家翻译社是杭州第一家专业翻译社,也是马云第一个创业项目,初始成员除了马云以外,还有不少退休教师。 由于刚开始翻译社没有收入,连房租都付不起,为了活下去,马云只好背着大麻袋到义乌、广州等地去进货,在翻译社里卖鲜花、卖袜子、卖礼品,他甚至还销售过一年的医疗器械。 1995年,全杭州英语最好的马云受浙江省交通厅委托到美国催讨一笔债务,结果钱没要回来,却让他意外接触到互联网。 毫无语言障碍的马云在网上冲了冲浪,这是他第一次接触互联网,马云敏锐地察觉到,互联网里隐藏着巨大商机。 1999年9月,35岁的马云第四次创业,他带着17名追随者从北京回到杭州,在湖畔花园小区风荷园16幢1单元202室创建了后来中国最大的电商平台阿里巴巴。 这位曾经被英语两次改写过命运的创始人,将在15年后带领阿里巴巴奔赴纽约证券交易所挂牌上市,同时创下史上最大IPO记录。 3-将互联网带回中国 马云赴美考察互联网和马化腾做工程师的这几年,正是互联网开始进入中国的关键时期。 在那个时候,最早的网络系统叫“惠多网”,这是一种电子布告栏建站程序,通过电话线联接,以点对点的方式转发信件,是技术爱好者自行搭建的一个替代性通讯网络。 高峰时期,惠多网在全国范围内拥有上百个站点,用户达上万人。 1995年2月,马化腾在惠多网建立了一个站点,成为深圳站站长。同一时期,金山软件开发部经理雷军是北京站站长,后来担任8848网站董事长的老榕(王峻涛)是福州站站长,正在宁波电信局上班的丁磊是宁波站的工程师。 丁磊和马化腾在惠多网上相聊甚欢,后来他还专门坐火车赶到深圳看望过马化腾,俩人一起在深圳街头喝了啤酒。 在现实生活中不喜交际、羞于表达的马化腾在虚拟世界里却是一个十分活跃的人,他总是喋喋不休地跟人反复讨论一个技术问题,还会不断地发邮件,从不厌烦。 当时,惠多网上有一个程序员写了一套邮件系统Foxmail,顿时震惊四座。马化腾却敏锐地发现了一个小问题,于是就给他发了封邮件。 据这个程序员后来回忆,他对这封署名Pony的人发来的邮件感觉很意外,尤其是Pony对Foxmail的设计提出了一个疑问,这只是一个非常细微的错误,一般人很难察觉到。 这个程序员名叫张小龙。没人能预料到,他会在10年之后加入马化腾的公司,并成为影响10亿人的“微信之父”。 惠多网虽然影响了众多日后的互联网大佬,但它存在的时间并不长。 1998年,因特网渐渐流行开来,这时候大家才认识到原来惠多网仅仅只是一个异步聊天室,并非真正的网络。1999年之后,惠多网最终被淘汰,悄无声息的消失在历史长河中。 惠多网消失的这一年,李彦宏决定放弃在硅谷的高薪工作,启程回国。 时间倒退回到1991年的圣诞节——彼时,23岁的李彦宏第一次坐上飞往美国的飞机,迎接他的是12月里天高气爽的洛杉矶。 刚从北京大学毕业的李彦宏,面对异国的一切都感到新鲜无比。一周后,他将前往纽约布法诺州立大学,正式开始自己在美国长达八年的学习、工作和生活。 图 / 百度百科 初到美国时,李彦宏还无法适应这里的学习节奏。为了能跟上课程进度,他给自己制订了魔鬼学习计划:白天上课,晚上补习英语,然后熬夜编写程序,或者补习落下的功课。 为了能搞懂老师在讲什么,他通常会在白天上课时把老师讲的内容全部录下来,晚上再反复听录音,一段录音往往要听七八遍才能听明白里面的内容。 拼命的付出,让李彦宏在美国稳住了脚跟。 这八年间,李彦宏攻读了硕士学位,随后任职于道·琼斯公司、《华尔街日报》、以及当时非常知名的互联网企业Infoseek。 李彦宏几乎亲历了互联网科技改变美国社会的过程,这对他的认知造成了很大冲击。 1998年2月,一家名为爱特信的公司正准备转型。爱特信创始人来硅谷挖互联网人才时见到李彦宏,非常欣赏他,并且极力劝说他回国创业,但李彦宏没有为之所动。这个名叫张朝阳的男人最终遗憾离去,爱特信也就是后来的搜狐。 不过,没有什么是永恒不变的,尤其是一直想用自己开发的技术改变亿万人生活的李彦宏。 1999年圣诞节,手握着一般同龄人根本无法企及的年薪和股票期权,李彦宏最终决定回国创业,并且还把当时已经领先全球的“超链分析”技术专利带了回去。 紧接着,回国后李彦宏顺利融到一笔120万美金的风险投资,千禧年第一天,李彦宏在中关村创建了百度公司,中国互联网的新时代就此拉开帷幕。 那一年,李彦宏31岁。十几年后,百度将成为全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站,以及全球领先的人工智能公司。 4-自立门户 和马化腾同岁的网友丁磊也是个敏感且不安分的人。中国互联网浪潮袭来时,丁磊做了个十分叛逆的决定。 1995年,24岁的丁磊不顾家人强烈反对,从体制内闪电辞职,一脚踢翻了公认的金饭碗,毅然决然地前往广州创业。 1997年6月,在广州摸爬滚打两年多的丁磊决定自立门户,创立了网易,并且开发出了第一款中文免费电子邮件系统。 第二年,网易门户正式上线,每天有10万人的访问量,广告销售额达到10多万美元,丁磊一下子成为百万富翁。 听到消息的马化腾坐不住了,他第一个想到的,就是当年隔壁班同学张志东。 正要出国谋发展的张志东听说马化腾要拉他一起创业,便放弃了出国想法,两人一拍即合。 马化腾和张志东谈好之后,又分头去找合作伙伴。随后,公务员陈一丹和在深圳电信上班的许晨晔相继辞职加入进来。 第五个加入团队的人,叫曾李青,由于当时的公司将被裁撤,曾李青面临失业,于是也加入了创始团队。 1998年,马化腾创立了腾讯公司,不过早期腾讯发展得并不顺利。 2001年,第一次网络泡沫危机席卷了整个中国互联网,此时,30岁的马化腾和腾讯都步入了艰难时期。 然而屋漏偏逢连夜雨,此时腾讯又收到AOL公司发来的律师函,要求腾讯将OICQ改名,否则将与之对薄公堂。 马化腾并没有屈服,而是选择迎战,不过法庭最终判定腾讯败诉,要求其停止使用OICQ这个名称,同时赔偿一定金额费用。自此,腾讯将OICQ改名为QQ。 虽然QQ拥有庞大的用户群体,但盈利却极为困难,每天的人员、场地和服务器维护成本都像是一个黑洞,永远填不满。马化腾很想把QQ这个烫手山芋卖掉,结果却怎么也卖不掉。 因为QQ迟迟无法变现,同时腾讯还要负担着巨大成本,焦头烂额的马化腾只好四处去筹钱,他拿着改了6个版本、20多页的商业计划书开始寻找国外风险投资,最后碰到了IDG和盈科数码,获得了第一笔投资,腾讯这才逐渐步入正轨。 图 / 摄图网,基于VRF协议 而立之年,连1000块钱都拿不出来的马化腾可能怎么也想不到,三年后,他会带领腾讯在香港交易所主板挂牌上市,未来还会成为中国最大的互联网综合服务提供商之一,同时也是中国服务用户最多的互联网企业之一。 5-结语 大多数人都只是看到互联网大佬身上散发的光芒,却看不到他们背后的阴影。 事实上,而立之前的马云、李彦宏和马化腾也只是普通人,在本该“立住”的年纪,他们其中有不少人依旧穷困潦倒。 能撞上时代风口,不排除这些互联网大佬确实拥有一些好运气。但相比好运气,不退缩和不放弃或许才是他们脱离困境的根本原因。 如今第一批90后也已经步入30+关口。在这个关口上,很多人都处于迷茫、焦虑甚至受挫的逆境之中,而互联网大佬往事或者能带来一些启发:再坚持一下,也许你距离期望的生活只差那么一点运气。 公众号:创业最前线

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1999年的11家互联网公司,现今如何?

一、1999年的11家互联网公司有哪些? 1999年的互联网公司有,阿里巴巴、中华网、当当、携程、盛大、易趣、天涯社区、ChinaRen、8848、红袖添香、亿唐网。 二、11家互联网公司现如今如何? 1、阿里巴巴 阿里巴巴网络技术有限公司(简称:阿里巴巴)是以曾担任英语教师的马云为首的18人于1999年在浙江杭州创立的公司。 业务和关联公司的业务包括:淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。 2019年7月,发布2019《财富》世界500强:阿里巴巴集团位列182位。 2、中华网 中华网成立于1999年5月。是中国成立最早的门户网站之一。20年的拓展和积累,中华网已成为中国最富价值的互联网推广平台、中国最有影响力的网络媒体之一。 作为一个综合性的网络媒体,中华网拥有中国访问量最大的军事站点之一---中华网军事,同时中华网新闻、财经、娱乐、体育、科技、旅游等近20个频道每天向世界滚动播报最新最全面的信息和服务。 3、当当网 当当网,从1999年11月正式开通至今,当当已从早期的网上卖书拓展到网上卖各品类百货,包括图书音像、美妆、家居、母婴、服装和3C数码等几十个大类,其中在库图书、音像商品超过80万种,百货50余万种。 目前当当网的注册用户遍及全国32个省、市、自治区和直辖市,每天有450万独立UV,每天要发出20多万个包裹;物流方面,当当在全国11个城市设有21个仓库,共37万多平,并在21个城市提供当日达服务,在158个城市提供次日达服务, 在11个城市提供夜间递服务。 4、携程 携程旅行网创立于1999年,总部设在中国上海,员工超过30000人,目前公司已在北京、广州、深圳、成都、杭州、南京、厦门、重庆、青岛、武汉、三亚、南通等95个境内城市,新加坡、首尔、香港等22个境外城市设立分支机构,在中国南通、苏格兰爱丁堡设立服务联络中心。 凭借稳定的业务发展和优异的盈利能力,CTRIP于2003年12月在美国纳斯达克成功上市,上市当天创纳市3年来开盘当日涨幅最高纪录,目前市值超过230亿美元。 今日的携程,在线旅行服务市场居领先地位,连续4年被评为中国第一旅游集团,目前是全球市值第二的在线旅行服务公司。 5、盛大 1999年,陈天桥以50万元启动资金和20名员工为基础,创立了盛大网络有限责任公司,2001年,涉足网络游戏业,以30万美元取得韩国Actoz公司旗下网络游戏《传奇》在中国的独家代理权。其后,盛大以优质的服务、严格的密码保护等核心竞争力一举成为中国网络游戏业的领头羊。2004年,盛大在美国纳斯达克上市,成为中国第一家在美国成功上市的互动娱乐媒体公司,遂跻身中国首富行列。2009年盛大网络拆分旗下盛大游戏,在美国纳斯达克独立上市。 2012年盛大网络实现私有化,从美国退市。盛大网络开始逐渐转型为一家投资控股集团,目前已成为一个自有资产数百亿元的大型投资控股集团。盛大将依托互联网的积累和优势,不断向金融、地产等领域进行拓展 6、易趣 1999年8月,易趣在上海创立。主营电子商务,由邵亦波及谭海音所创立,两人同为上海人,毕业于美国哈佛商学院。2000年2月,在全国首创24小时无间断热线服务,2000年3月至5月,与新浪结成战略联盟,并于2000年5月并购5291手机直销网,开展网上手机销售,使该业务成为易趣特色之一。 2002年3月,eBay通过收购易趣网33%的股份进入中国市场,随后在2003年6月收购易趣网其余67%的股份,eBay花费1.5亿美元的收购价格进入中国电商市场,但是,eBay的电商策略在中国本土行不通,加上阿里巴巴的迅猛攻势,eBay易趣很快就被淘宝超越。2003年,其C2C中国市场占有率近80%。但仅仅两年后,2005年初,eBay的市场份额已经下滑到24%,而淘宝则上升到57%。2006年底,易趣宣布和TOM在线组成合资公司,TOM在线持股51%,eBay持股49%。据了解,eBay在将易趣转交给TOM在线运营时,这也是eBay从此在内地再无交易平台的原因,随着约束协议于2012年初到期,易趣成为TOM集团旗下全资子公司,eBay选择了悄然退出。 7、天涯社区 天涯社区创立于1999年,以“全球华人网上家园”为愿景,致力于打造最具影响力的全球华人内容创作和知识分享社交平台。目前,拥有大量高忠诚度、高质量用户群所产生的超强人气和互动原创内容,形成了独具天涯特色的网民文化,其开放、包容、充满人文关怀的特色受到国内网民乃至全球华人的推崇。 8、ChinaRen ChinaRen公司于1999年由陈一舟、周云帆及杨宁三位斯坦福大学的同学合作创办,在短短一年的创业过程中取得了非凡的业绩,创造了中国第一个最大的年轻人社区。可以说是社交网站的早期形态。 2000年9月14日, 搜狐公司在香港宣布,正式签署搜狐公司收购中国最大的年轻人社区网站ChinaRen.com的最终协议。 9、8848 8848由王峻涛创立于1999年1月,从4个人、16万人民币起步,至2001年,成为中国访问最多的工业和商业类网站,这期间先后融资约6000万美元。是中国电子商务企业的旗舰品牌。 在1999年至2000的两年多时间里,8848飞速成长,公司在对企业客户、消费者及经销商的网上销售及渠道销售方面取得了显著的成就、积累了丰富的经验。8848当时轰动全国的“72小时生存试验”,8848的购物袋连续几天出现在CCTV-2的黄金时间,8848从此作为唯一真的可以通过在线支付买到东西的网站闻名全国。 在当时,用“绝对垄断”来形容当时8848在网上销售中的份额是一点不为过的。然而在2000年互联网泡沫中,为了上市而放弃B2C而转做B2B的8848,在2001年又放弃B2B业务转向系统集成和电子政务。最终未能找到自己的商业模式,而走向末路。同时也代表着国内电子商务第一个浪潮的结束,从1999年的精彩开幕,到2001年的悲哀谢幕。 10、红袖添香 红袖添香创办于1999年,国内引领行业的女性文学数字版权运营商。 红袖添香为用户提供涵盖小说、散文、杂文、诗歌、歌词、剧本、日记等体裁的高品质创作和阅读服务,在言情、职场小说等女性文学写作及出版领域具有巨大影响力。现归属于阅文集团旗下品牌。 11、亿唐网 亿唐成立于1999年。创始人唐海松刚刚获得哈佛商学院工商管理硕士学位。趁热打铁,他很快搭起一个了由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的“梦幻团队”。 当时,亿唐网内容贪大求全,毫无特色:几乎门户有的东西,亿唐当时都有。作为一个综合性网站,亿唐拥有亿唐主题、新闻报道、蝶女性网、亿唐校园、亿唐卡、职业直通车、财经纵横、亿唐房屋八个纵深频道。但除了邮箱等少数服务外,没有一样真正拿得出手,互联网“一白遮百丑”的规则被视而不见。 亿唐的6年挣扎终于累了。到了2006年,在搜狐、百度、腾讯等大佬的荣光下,亿唐曾经花费重金打造的品牌几乎已被忘却,所剩下的东西已经十分有限,甚至只是躯壳。 2006年2月8日,周鸿祎旗下的奇虎网收购了亿唐网。奇虎看中亿唐网的重要原因是亿唐网具有互联网站的各种资质,包括新闻转发证、ICP和SP牌照等,而这些牌照是进入内容、SP市场必须跨越的门槛。收购之后,奇虎网理所当然地获得了包括全网SP牌照在内的全部牌照。 2009年5月,亿唐域名因不续费被拍卖,最终以35603美元的价格成交。 一家曾经坐拥近5000万美元融资、品牌覆盖全国的互联网贵族,堕落至斯,实在让人匪夷所思。 作者:康哥说新商业(悟空问答)

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32岁离开国企找工作,是个什么样的体验?

其实我是先找好了工作并拿到了OFFER之后,再提的辞职,但是我觉得应该先写写这段狗血的辞职交接经历,并且打算写完这些,彻底跟我工作了八年的这家国企说声再见,像甩掉一个噩梦一样再也不要想起。最好不相见,免得惹我嫌;最好不相识,屁事儿不再知;最好不相认,彼此没缘分;相遇眼看天,各自走一边;回头吐一口,你还不如狗。嗯,这就是我最理想的状态。 我们公司离职需要提OA流程,从直接领导-分管领导-分管副总-综合办公室(专员+总监)-财务部(专员+总监)-人资部-审计检查-运营发展(鬼知道我走和他们有毛线关系)-人资总监-总经理-董事长,这样一个环节一个环节的走下来,大概经过了12-13个人的审批,完成这个流程才能最终拿到人资部门开的解除劳动关系证明,因为新公司催我4月1日就去上班,我也不想呆在这里空耗时间了,所以连一季度的绩效工资都放弃了,跟直接领导分管领导分管副总分别当面沟通后,我月初就提了离职申请流程。本以为最后的这几天会是我在这里最惬意的一段时光了,呵呵,我还是太天真太简单了。 流水生产线初体验 首先,我前脚提辞职,后脚就安排我去下面的电子厂支援一线生产,我真的给跪了,确实年后电子厂工人很多无法返回生产线,集团也号召职能部门去生产线支援,但是,集团轮流去参加生产的人员名单里没有一个女职工,这个时候把我安排过去,到底是啥意思?我心里压制住了一万个要凌空而起的神兽,安慰自己其实这是多么好的一段工作经历呢,从来没干过流水线插电子板的活,去感受下,将来也好在孩子不好好念书的时候给他讲讲基层工人的辛苦与伟大,让他知道劳动不分贵贱,电子厂也有春天。跑题了,言归正传,我早上八点按时到岗,上午干相对轻松的流水线质检的活,吃过午饭就被分去流水线插电路板。不知道大家做没做过这个工作,一排电路板在流水线上滚动,从上游到下游,每个工人负责在电路板上插四五种零件,期间低着头,手不停无脑重复在同样的板子上固定的四五个位置上插同样的零件,上午和下午各给固定10分钟的休息时间,这意味着不能喝水,因为一旦你想上厕所,没有人替你的情况下,流水线会停。听我旁边的工人大姐说,他们上厕所超过一次会被扣钱。这是我从来没有经历过的社会体验,这个活看上去简单,但是时间久了会很累,脖子和腰最先受不了,手到后期会麻木,另外由于生产线尽头需要给电路板喷漆,车间通风不好,刺鼻的油漆味加上特殊时期的消毒水味,确实让我有些吃不消,那天下午我们这条线的生产量是2000块板子,意味着我插了6000个零部件,晚上回家吃饭时候我的手像得了帕金森抖个不停。我现在大概能理解富士康的跳楼工人了,我只干了一天,就累到不行,他们一直坚持这样高压的机械工作,而且看不到尽头的流水线,源源不断的电路板,那种无望的工作可能确实容易让人崩溃吧。 网上找的图,我做的是同样的工作 排班计划是我要连着去三天,我看不出这份工作的其他意义,也确实接受不了那样的劳动强度,再说我已经提辞职也没打算要一季度的绩效工资,于是推说我要备孕生二胎(我没跟集团人说我找到了新的工作,我说我要回家备孕生二胎),车间里的油漆味和消毒水味对我的身体会造成影响,嗯,我的直接领导虽然不悦,但也没再坚持让我去,BUT,下一个难题立刻就给我安排上了。 无厘头拖延战术 我发现我的辞职OA流程一直卡在直接领导那里,压根就没往下进行!我把我手头的所有工作已经分门别类的归好档,建立了交接台账,写了各项工作的流程说明书,所有这些我打包拷进U盘里拿给他,让他重新进行工作分配,没想到他竟然来了一波神操作。 我们办公室里面有另外两个女员工,其中一个党务专员(管10个党员的“党务专员”),一个规划专员(热衷于每天点京东红包、拼多多红包,同时规划明天要拉多少人点红包的“规划专员”),她俩的日常工作都和我一样严重不饱和,假如一天八小时工作,真正用在工作上面的时间可能不到俩小时。我的工作涵盖了项目申报、资质申请、采购和销售合同的管理、K3仓存管理以及一些日常比较琐碎的行政工作,其实交接起来还是很简单的。我的直接领导(下文叫他潜水艇吧)叫来了这俩女的,说,***现在辞职了,她的工作要交接给你们俩,你们俩自己选择要干啥吧。我们三个女的瞬间都是黑人问号脸,这是什么鬼交接方式?于是,就有了下面的沟通记录。 这个第三项工作是啥呢,其实就是K3的仓存管理,算是所有工作里面稍微有点技术含量的,需要动动脑子加查下以前的账目,这项工作被她俩无情的嫌弃了,谁都不接。按照常理,此刻应该潜水艇哥出马,直接安排负责人了吧,但是我们的潜水艇哥就要不走寻常路,接下来的一整个下午的时间,他找A女谈话,找B女谈话,三个人一起谈话,最后又叫上我开了个部门小会,还是没有人接手这项工作,眼瞅着下班了,最后潜水艇说,这样吧,你回去写个K3软件的操作手册,每一步操作都要有图解的那种,写得详细点,明天我再去找Y总谈谈,看看到底交接给谁吧。 我是真的不想撕破脸,于是晚上加班给他搞了个操作手册发给他。就是希望我的退让能换来他的理解,尽快给我过了流程,我好早日离开。 然后呢,第二天就没有了然后。。。。。。潜水艇哥绝口不提这项工作的交接事宜了 。我把其他工作都交接好了,就差这个工作了,实在没办法,我去找了他的分管领导Y总,把事情来龙去脉说清楚,也顺带让他感受到了部门里大家相互推诿扯皮的良好氛围。最后分管领导跟潜水艇哥说,工作尽快委派,不行就先把OA流程批了,其他事情部门内部解决。事情就这么解决了,分管领导发话后的一个小时之内,工作也交接清楚了,OA流程也继续往下走了,原来一千万个不可能的事情,领导一句话,啥都很容易了。国企里就是这样的,领导一发话,比下面人说一万句都好用。 时间有点晚了,先睡觉去,明天接着写写我找工作的经历吧。 32岁的我,鼓起勇气找工作 找工作是从过年期间正式开始的,其实过年期间不是招人的旺季,那段时间在家封闭隔离,闲着也是闲着,手机下载了智联招聘、猎聘、boss直聘等几个主流的找工作软件,更新了下我的简历,国企八年期间做过商务、项目申报、知识产权管理、采购、行政工作,除了有些工作经验,好像真的没啥优势,另外我由于目前是基层岗位,薪资不高,在求职的时候对期望薪资会有影响,以及后期用人单位有部分特别喜欢凭上一份工作的薪资判断工作能力的HR,在看到我的目前薪资水平也会对我的工作能力产生质疑。我的求职原则是小公司做主管岗位,大公司可以从基层岗位做起,工资比原来至少高一千五,五险一金正常缴纳,节假日基本能正常休息就行了。 陆陆续续投了十几家企业,过完年后从2月15日开始陆陆续续开始有HR给我打电话了,接触下来,最终确定了两家公司。一家是和我目前所在公司从事相同行业的小型私企A,老板是我们这边本地人,2013年从10人团队接项目发展到现在200多人的规模,原先的创业公司管理机制已经不适应发展了,需要走正规管理的道路了,所以他们招有大企业工作经验的人员,我应聘的岗位是行政主管,薪资是我目前的两倍,工作压力比较大,前期加班会比较多。另外一家是我们本地的大型私企B,规模很大,涉及新材料生产、服装贸易、出国服务、房地产等行业,他们招聘一名集团行政专员,工作内容相对轻松,薪资比我目前多两千,福利待遇之类的比我现在也好一些。这两家公司我都经历了首轮HR在线面试,第二轮直接主管、总经理助理(分管副总)在线面试,最后是总经理面谈环节。 我是先和A公司的老总面谈的。其实在跟A公司的面试过程中看得出来小公司对人才的渴望很强烈,因为他们目前的管理还是比较草台班子,总经理甚至会直接管到基层工作上去,中层管理人员素质不大够,这些年尝试了很多次的改革,推行了很多制度,最终也都不了了之。后来跟总经理的面试沟通中,我得到了一个信息就是他们年前高薪招了一个人资总监,进行人资各个模块的建立以及绩效考核的推行,结果他做得不理想,实习期满后提出了辞职。接着总经理跟我抱怨他有时候也很无奈,当初跟他创业的团队成员,留到现在的人基本上都是元老,这些人组成了现在的中层管理人员,会抱团对付新来的人员,尤其是对新进公司做管理工作的人有很大的抵触心理,A总呢, 念着当年的感情在里面,很多时候也无可奈何。我靠,我跟他谈到了这里,基本上就打消了去这家公司的念头,我可不想刚从我目前国企宫斗大戏里逃出来,又去掺和另外一家小私企的内部斗争。想必他们之前的那个人资总监也是被斗走的,我一把年纪了,没那个精力和体能在公司的政治斗争中消耗青春了。于是,我客套了一番,说我很看好贵公司的发展前景,但是我需要回去考虑下之类的话就回家了,过了两天A公司的总助还打电话问我考虑结果如何,什么时候能去上班,我果断又不失委婉的拒绝了她。 B公司的规模在我们这个城市的私企来说能进前三名,是由国企改制的,发展这么多年也很正规了,他们的一个行政专员转岗去人资部门了,所以需要一个人补她的空缺,我有国企的行政经验做背书,在行政经理的实习期间又比较拼,做出了很多成果,他们这个岗位的工作要求对我来说几乎是小儿科的水平了,我的性格还比较外向吧,面试的时候也不怯场(其实岁数在这里摆着,真没啥好紧张的),每一轮的面试,和面试官都聊得比较开心(可能我们这边的面试和大家想象中或者经历过的面试不一样,什么结构化面试、情景模拟面试、无领导小组面试之类的,那都不存在的,上来顶多来个一分钟自我介绍然后就开始唠嗑,通过唠嗑去了解所有信息),加上他们的副总经理和我目前公司上一届的一把手最早还是同一个政府部门里出来的,关系比较好,所以他对我目前公司的老员工有莫名的亲切感,基本上就在愉快的聊天中通过了,也PK掉了当天来面试的另外一个长发妹子。最后见总经理的环节我是觉得有些意外,毕竟我面试的是基层岗位,和总经理隔了太多级,但是由于是行政岗位,直接服务的也是总经理,所以总经理很想见见我,于是就抽了个时间和总经理直接见面了,现场还有他们的人资总监陪同,这个人资总监和我现在公司的原来做人资招聘工作的同事(他也是受不了国企的这个氛围去年跳槽了)是大学同学,私下打听我,估计我原同事说了我不少好话(后来证明确实是这样的),于是总经理面试的环节也没啥问题,很顺利的就通过了。从总经理办公室出来,人资部招聘经理和我最后确定了下我的入职意向,我的薪资待遇,主要工作职责,上岗报到时间,就这么敲定了工作。过了两天,我的邮箱收到了offer。好像一切都是水到渠成的,正好我想跳槽,他们正好缺一个岗位,离我家的距离还可以,通勤时间开车十五分钟左右吧。 其实回顾一下,不难发现,我目前的公司可能真的是一个闲人集中营,大家每天没事做,除了政治斗争就是各种刷存在感,我打听了下,之前离职的同事,每个人的离职手续办理时间最少都要一个月,每个流程节点,无一例外都需要离职人员亲自去催办,我挺不理解的,既然如此,要OA办公软件有何卵用,城市这么小,在人家离职的时候为难对方,情商是低到尘埃里去了,难道真的不考虑江湖再见的那一天吗? 这些天私信我的豆友不少,很多同在国企厌烦政治斗争的豆友都在辞职与不辞职的边缘徘徊,我以我浅薄的经验想给出几点建议吧。 几点建议 1、不到万不得已,不要辞职。现在大环境真的不好,像国企旱涝保收的工作岗位真的不是那么多,尽管工资可能会很低,但也比吃了上顿没下顿的强,就像是即使在过年期间,我们三月份才上班,这期间的工资是一分不少的照发的。如果你家境尚可,那鼓励你必须不受这个闲气果断辞职,但是如果你有车贷房贷,存款不多,建议你先缓缓。国企的工作很轻松,大可利用空闲时间考证,据我所知有不少企业甚至国家,对考证会给奖励给补助的。各种职业资格证在手,给自己增添跳槽的底气。 2、找工作的话,期望值不要过高,尤其是行政岗位之类的。大家可以在招聘软件上看下,同一家公司放出来的招聘岗位,其他技能型或者管理岗位的人才学历要求是本科,那可能行政岗位的学历要求就是专科。这种公司我是基本不会考虑的,因为这说明了这家公司对于行政岗位的定位就是“端茶倒水打杂员”,那自然这种可替换性极强的岗位他们给出的薪资不会高了,因为不重视,所以不投入。我建议行政岗位的人员想跳槽不要去这样的企业,没有发展没有意义。行政岗位其实是离管理岗位最近的工种,也是最出管理人才的岗位,因为这份工作,对情商的要求极高,工作谁都能干,但情商可不是谁都有,跟人打交道,是门最大的学问。我自认在这点上差了很大一截,卷入宫斗的旋涡并最终被打败至边缘化,跟我的情商缺陷是有很大关系的,但吃一堑长一智,早点吃亏比晚吃亏还是上算的。 3、有关送礼的问题。这块灰色地带在国企里面是存在的,但是真的看每个领导的个人素质,拿年薪的高级管理层,其实送礼不送礼,差别不大,送礼的话,在精在心思而不在价格多少。收礼的中流砥柱其实是中层管理者,他们的工资虽然比基层岗多出来不少,但是离年薪级别差了很多,而且有的人家庭也不富裕,或者有的中层纯粹就是爱占小便宜,也有的中层是被下属惯出来的。我本身真的瞧不上用这种手段去上位,所以我工作这么多年,没有给领导送过礼,这块可能确实跟我的情商也有关系。但是我在离开行政主管岗位去分公司的时候,给我当时的主管领导总经理助理Z哥送了一套旅行快客茶杯,纯粹为了感谢他对我之前工作上的指点和照顾,算是给他留个念想吧。他之前也没料到财务老绿茶这么阴险,我们都太后知后觉了,我去分公司之前他请我们部门的人吃了一顿饭给我送行,大家喝了不少,他说的最多的一句话就是,这是他第一次干行政工作(他原来做项目管理的),第一次就这么失败,连手底下的人都没能力保护好。但是财务部门被迫离职的人,有两个人都说过,基本上财务部门有个不成文的规定,年终福利发的超市券,肯定是要上交给老绿茶的,谁如果知道这个规矩却装糊涂,那就等着她穿小鞋吧,肯定最后被排挤走人。送礼与不送礼,你们还是自己拿捏,一看部门整体氛围,二看领导个人素质。 不知不觉说了好多,压抑在心里这么多年的情绪好像都有了解脱。以前被宫斗被暗算,说到底还是自己涉世太浅,现在,在我见识了职场的黑暗面之后,带着一颗相信但充满敬畏的心脏,去迎接下一份工作,这两天重新看了《阿甘正传》,或许我手里的巧克力,苦味的、酸涩的已经我被吃掉了好多,接下来的这颗,该是甜的吧? 作者:梧桐树的花(豆瓣)

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我国十大直播平台特点分析

今天分享一下全国直播平台的对比。 1、抖音: 定位是娱乐直播,日活量3-4亿不允许留微信和联系方式。 这类型的平台看似简单,但是想做要也没有这么容易,因为需要主播有很强的创意,对内容质量要求比较高,和粉丝互动率较低。 经常由于主播之间市场进行撕逼大战,因此整体名声并不是很好。而抖音对流量控制得很严,无法从抖音建立私域流量。 2、快手: 瞄准下沉市场的直播,去年年底直播日活用户破亿,以生活类的直播内容为主,包涵游戏、体育、教育、媒体、政务、音乐、汽车各个方面。 腾讯是快手的股东之一,所以快手可以通过微信号登录,两者是可以打通的。 快手的带货基因非常强大,甚至可以说是所有直播平台中带货最强的。 3、特抱抱: 定位是微商直播,平台有各种商品显示。 主播良莠不齐,是借助微信平台的第三方企业,并不是腾讯官方指定授权的直播。 可以留微信号但因是私企运营日活量较低。 特抱抱归属于乐清零壹电子商务有限公司,从五金起步,做过电商平台,直播平台,交友平台,现在资源整合下,就是社交电商平台。前有“疑似传销”法律风波,后有“创始人退出特抱抱”。 4、有播: 定位微商直播,平台有各种商品显示。原先是特抱抱的法人代表,后从特抱抱公司退出,成立了新的公司叫有播。也是借助微信平台的第三方企业,并不是腾讯官方指定授权的直播。可以留微信号但因是私企运营日活量较低。交易押金是有播私企单独收取,并不是微信腾讯官方收取。 5,易企播: 定位微商直播,平台有各种商品显示,Xy可以留微信号但因是私企运营日活量较低。 交易押金是易企播私企单独收取并不是微信腾讯官方收取。 6、微店直播: 是腾讯有参股的企业,门槛较高,需要万名粉丝才能开通直播。养号过程艰辛且复杂。 7、微赞直播: 针对的是企业服务,四大服务类型:商业活动、视频会议、婚礼现场、企业培训:众多分类:金融商会、企业会议、远程培训、婚礼直播。 8、虎牙直播: 定位是综合类偏游戏性直播,平台对主播的要求也比较高,主播之间的竞争比较大。 因为这类型的平台主播也比较多,粉丝主要集中在平台一线主播的直播间,新人主播,或者在才艺方面没有优势的很难做出成绩。 9、花椒直播: 定位是秀场类直播,这类型的平台主要以女主播聊天和唱歌为主,内容形式相对单一。 10、触手直播: 定位是游戏类平台,因为直播内容的单一性和粉丝年龄段。 作者:龚文祥

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闲鱼的花式骗局大盘点

前几天,有一个玩具圈朋友找我哭诉,说自己在闲鱼上买玩具被骗了 6000 多…… 事情是这样的。n 久以前,她是在闲鱼上看到这个骗子在卖一个美国 60 年代的古董娃娃。 咨询以后,骗子表示,这个娃娃可能要等很久,还需要付一部分定金,考虑到这个娃娃十分难找,于是这个小傻瓜就乖乖地付了定金。 最精彩的部分来了,从拍下开始,骗子就开始找各种各样的借口不发货: 双 11 、双 12 爆仓 被海关扣了 自己被男友骗了、自残自杀进医院了 货在海南,姥姥姥爷不会发货 刚做了手术,来姨妈疼的昏过去了 …… (受害者本人供图) 拖来拖去,拖了小半年还没发货,这期间骗子各种假装“死里逃生”、道歉跟保证,甚至打电话跟她解释。 这个骗子的思路也是很清晰,只要我不消失,就不是在骗你。所以直到现在半年了,没发货没退款,也没法定性她是骗子…… 她跟我抱怨了半天,表示要卸载闲鱼,这么小众的圈子,都能在闲鱼上遇到骗子。 为此,我特意去扒了一下闲鱼的各种骗局,然后我的认知又一次被刷新了,这些骗子的操作简直震碎三观……难怪大家说互联网骗子千千万,闲鱼上面占一半。 今天这篇文章我们就一起来看看,闲鱼上的骗子都有哪些花式套路,以及万一在闲鱼被骗了该怎么办? 闲鱼「花式骗术」一览 一说到「骗术」,大家的第一反应大概都是“买家被骗”吧? 闲鱼上的骗子让我知道了,原来骗局这东西还可以「双向操作」,买家卖家两手抓,两手都要骗。 1)骗买家 说到被骗,大家脑子里第一个想到的肯定是“找借口收钱,然后拉黑”。 No No No,这种骗局都已经算是“老掉牙”了。闲鱼上的骗子现在都是“高智商犯罪”: ① 钓鱼网站 很多骗子会故意发布比市场价低很多的商品(大多是单价较高的电子产品),然后备注自己很少上闲鱼,要你加微信 / qq 联系。 很多人看着便宜,就想着问一下也无妨,于是就加了骗子给的联系方式。 在了解了一系列产品细节后,看着比市场常规价格低不少的价格,很多受害者们都会心动,决定拍下。 等到最后付款的时候,骗子为了骗取你的信任,会主动告诉你“走闲鱼支付”,然后发给你一个链接,长这样: (图源网络) 一切看上去很正常对不对? 错了。这个闲鱼商品页 100 % 相似的页面,并不是闲鱼的官方页面,而是个钓鱼网站。 买家在这个网站支付的钱,其实是购买了第三方平台的充值卡,比如携程礼品卡、网易考拉礼品卡等。 充值到平台后,骗子可以马上在携程商户(比如民宿、酒店等)上消费——当然,这个商户也必须是自己人。 这样就可以顺利的将诈骗资金提现到银行卡,接下来就是火速通过“水房”洗白。 什么是“水房”?水房就是专门给诈骗资金“洗白”的团队。 诈骗资金到账后,为了防止被冻结,骗子马上用银行卡、第三方账户进行转移,然后在几秒内迅速随机拆分,进入大量境外第三方支付账号。 确认钱到账后,骗子才会把你拉黑跑路,就算你现在立即报警也很难有结果。不仅如此,这帮孙子还会定期删网站、换 IP ,躲避追查。 总结一下整个诈骗过程,大概是: 这年头,不会点代码果然啥都没法干,连人都没法骗了。 有这技术你干点什么不好,非要来骗人?正经程序员的工作它不香吗? ② 恶意修改商品描述 如果说上面那些团伙作案的骗子,是利用了大部分买家想在闲鱼上“捡漏”的心理,那么下面这些个人作案的骗子,更是淋漓尽致的展现了什么叫做“人性之恶”。 闲鱼有一个 Bug 般的机制是,支持卖家在售出商品后对原宝贝进行编辑。编辑后,这个商品会作为一个新的链接上架。 这又给了骗子们可乘之机。 卖家把本来有就问题的商品在闲鱼上销售,在描述的时候可以强调没有任何问题。 等到卖出后,把原来的链接重新编辑,修改描述以后发布一个一模一样的新商品。 当买家收到货发现有问题,去联系卖家退货时,99 % 的用户都会直接打开对话框上侧的“我的订单”,查看原来的商品链接。 然鹅,打开商品描述,是会跳转到新的商品的……卖家早就在商品描述上做了手脚,加了一句“有 xxx 问题,不能接受勿拍”。 于是骗子就可以很无辜地表示,之前我都写好了可能有哪些问题,拍下就代表接受了,不退不换。 很多自认倒霉的买家就会以为是自己粗心没看见,只当做是吃了哑巴亏,不再追究了。 相比上一种骗局的团伙作案,这种骗局多是个人卖家,为了多赚点钱而昧着良心进行的操作。人与人之间的信任,在他们眼里连个 P 都不如。 2)骗卖家  不要以为你是卖家就能高枕无忧了,很多新手卖家,也是骗子眼里待宰的“小白羊”,不仅让你钱货两空,还气得肝疼。 ①买后恶意退货 / 恶意损坏,要求赔偿 很多骗子会在退货时偷梁换柱,比如退手机时,把值钱的原件偷换成廉价品后退回,甚至还有直接退回一包沙子的。 在知乎网友 @胡胡胡胡 表示,自己卖的东西在闲鱼上被退货,最后钱货两空: 远离闲鱼吧,有个人买我的手表,买去说是仿品,申请淘宝介入,只退款,然后闲鱼同意了,我货也没了,钱也退给买家了。 我钱货两空,是不是闲鱼在逗我? 还有操作更流畅的买家,会在和卖家协商同意退款后,把已发出的快递召回……钱到手,货留下,啥都不耽误。 总之,不让卖家赔了夫人又折兵是不可能收手的。 ②假装多转钱 还有一种骗子,看上去非常纯情。Ta 们会假装自己看上了你发布的商品想买下,但是又表示微信和支付宝都没有绑卡,只能用网银转账支付。 等你同意后,骗子会发送给你转账截图,看起来很真实: (图源知乎) 不仅如此,他们还会给给卖家手机号发一条假的到账短信,让卖家误以为钱已经到账了。 (图源知乎) 然后假装自己手滑多转了钱,非常着急的样子,可怜巴巴的一口一个“姐姐”叫着,要求卖家退回多余的钱。 (图源知乎) 有一些善良又没有防备的人,会在没有检查网上银行是否真的到账的情况下,因为骗子的催促而迅速的给他们“退了”钱…… 3)买卖双方一起骗 这种骗局比较烧脑,我举个栗子给大家解释一下: 假设,小 A 刚换了手机,于是想把旧手机卖掉,就挂上了闲鱼。 很快小 B 前来咨询,表示对这个手机很有兴趣,但是为了保证手机质量,要当面交易、线下验货,验货无误后,再直接在线下付款。 这一套流程看起来顺理成章,没有脱离闲鱼平台,当面交易也更加安全。 但买家付款之后,小 A 却没收到已付款的提示,小 B 那里却显示确实已经扣款。在 2 个人说的都是真话的情况下,却发生了货款“不翼而飞”的怪现象…… 为什么会出现这种情况呢? 因为,在这次交易里存在一个买卖双方都没有意识到的第三方——骗子!(柯南背景音) 在卖家发布宝贝后,会有高仿号发布一个和卖家一模一样,但是价格低很多的宝贝,于是 99 % 的买家都去咨询高仿号了。 高仿号再把买家的问题复制去问卖家,这之后买家和卖家双方约定线下交易,见面确认没问题以后,买家在闲鱼上付款。 但是!虽然见面的是买卖双方,但是买家的钱却付给了高仿号,而不是卖家…… 这种骗子倒是省力,不用会 Python,也不用和买卖双方交涉,只需要在买卖双方之间反复横跳,就能大把大把的赚钱,怪天然的。 别人是中间商赚差价,骗子是中间商拿全款,这种“商业头脑”,真让我们自愧不如。 出租账号成产业,换个马甲很方便 研究完这些五花八门的骗子以后,我的心里缓缓升起了一个问号:为什么闲鱼会有这么多骗子? 究其原因,是在闲鱼本身的特性,导致在这里的犯罪成本太低。 作为一个 C2C 平台,闲鱼的账号注册比淘宝这种 B2C 平台要宽松得多。注册一个闲鱼号只需要 3 步,就可以卖货了: 下载闲鱼 app → 选择支付宝/淘宝登录 → 进行人脸验证 相比之下,注册一个淘宝店铺,则至少需要 6 个步骤,不仅需要各种证件,还需要缴纳保证金: 注册淘宝账号+支付宝账号 →...

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与其更好,不如不同

这场疫情将注定改变我们所有人。不过,不要停留在悲痛里,让情绪伤害我们。 按下暂停键的日子里,正是思考一个重要问题的时刻:我们应该怎么过,才能迎来一个完全不同的未来? 今天的课程讲错位竞争理论,简单说只有八个字,但对你一定有用:与其更好,不如不同。 很多创业公司老板都喜欢把“没有想不到,只有做不到”这句话贴在墙上,认为只要有伟大的梦想,就一定能够做到。 但我们往往忽视了,创业是为了生存,不是为了死于竞争之中。竞争不过是创业中的一个环节而已,不到万不得已,没必要把自己逼到跟巨头正面殊死进攻的路上去。 在竞争当中如何扬长避短,以弱胜强,这对每一个人都是第一命题。那么,该如何破题? 其实上帝给创业者留了一扇“后门” 以横坐标为市场,纵坐标为技术画一个简单的的价值网模型: 毫无疑问,在位企业们往往占据了最好的技术、最好的客户,站在最耀眼的价值网里——这是主流市场。边缘市场和边缘技术所组成的边缘价值网,则往往被大家忽略。 设想你是一个初创企业,进到这样一个既有的竞争格局里,会选择主流价值网,还是边缘价值网? 现实生活中,绝大多数创业者会进入主流价值网市场,因为看上去最肥沃、风险最小。但其实,新兴的边缘价值网,才是创业者最好的机会窗口。 跟随还是破坏? 回到刚才的价值网模型,如果你选择主流价值网,很显然采取了跟随战略,认为自己与主流市场的巨头相比更勇猛。如果你选择新兴价值网,就是采取了破坏性创新的战略。 一种常见的说法是,创业者觉得自己的效率更高、价值观更好,所以只要举全公司之力,拼上性命去与大公司的一个部门竞争,就能取得胜利。 但是,如果你在半夜2点去阿里巴巴、腾讯大厦外面看一看,就会发现,这些巨头公司的深夜也依然灯火辉煌,战斗力和效率惊人。 所以,不要以为有勤奋就好。很多时候,我们非常地勤奋, 只是为了掩盖自己思考上的懒惰而已。就像王兴说,大多数人为了逃避思考,什么都愿意去做。 两种战略有什么区别? 《创新者的窘境》里,克里斯坦森研究了磁盘驱动器20年的历史,统计出数据说,如果你正面跟巨头竞争,成功率只有6%。如果你率先进到一个新兴价值网里面去,采用一种破坏性创新的竞争策略,成功率会高达37%,有6倍的差距。   所以我们说,创业的第一法则是与其更好不如不同。这也就是错位竞争这个思维模型的最简单、直接阐述。 《好战略、坏战略》这本书里有这样一句话: “对于一个初创企业而言,并不是说你没有机会了,一定要找到扬长避短的领域。让你的长处更长,短处没那么重要”。这就是错位竞争。 美团:专做“鸡肋”,肥肉留给BAT 美团早期是做团购的,当时电商领域的第一巨头是阿里。我研究美团案例时非常震惊的是,2010年王兴创业的第一考量,居然是如何跟阿里错位竞争。 他曾经先后提出2个错位竞争的理论: 四纵三横   王兴说,互联网里有4个领域,资讯、交流、娱乐和商务。 Web1.0搜索时代,这几个领域都有巨头,比如资讯有百度,交流有腾讯,娱乐有盛大,商务有阿里巴巴。所以,他必须去Web2.0时代找机会。 Web2.0社交时代,资讯领域巨头有新浪微博,交流里有人人网,娱乐里有开心网,商务里面是否有机会?所以,他在这个领域里,对标阿里做出了美团团购,这是2010年的定位。 理论2 : AB分类法 竞争中,我们往往有个错觉,就是巨头像山一样站在面前,以至于你把巨头所在的生态看成了所有的可能性。其实,这是一个巨大的错觉。 比如说,大多数电商都盯着阿里去竞争。但美团提出一个理论,叫AB分类法: 首先,以供给和履约是否在线上为标准,我们横切一刀。供给和履约在线上的是腾讯(分类A),供给和履约在线下的是阿里(分类B)。 分类B里,还有更美妙的第二刀:阿里是实物电商,实物电商之外还有另一种可能是生活服务电商。举个例子,外卖是生活服务电商,卖书、家电、衣服是实物电商。 这一刀非常美妙,大多数人因为阿里做了实物电商,就把电商限定在了实物这个领域。但美团切了这第二刀,让你看见了完全不同的另一片天下。 生活服务电商里,还可以切第三刀:异地生活服务电商和本地生活服务电商。 王兴的分析非常有趣,说为什么要做生活服务电商而不做实物电商?因为如果跟阿里的聚划算正面直接竞争,就得有物流,这对创业公司来说是极高的成本,不如先认输。 第二,生活服务电商是非标产品,是脏乱差的苦活,毛利低,所以巨头往往不屑于做。美团王慧文说: “我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢,BAT怎么能看得上。我们专门做鸡肋业务,把肥肉留给BAT。” 回过头来看,同一时刻其它团购网站的选择是什么呢?2010年、2011年的千团大战,58%的公司选择了实物电商。它们不是被美团打死的,是被阿里聚划算打死的。 16年《财经》专访王兴时问:美团和滴滴的出现,是否给原来以BAT为主导的互联网秩序带来变化? 王兴说:互联网领域的竞争规律没有本质改变,不是在原有领域把原来的人挤掉,而是新的战场扩大,新的玩家占住了新的战场。创新永远在边缘。 王兴的这段话非常精彩,这就是边缘价值网的力量,创新永远在边缘。如果你看不到完美,是因为离画面太近了。 理论,真的有用吗?“被巨头干掉后,我错位重生” 很多人问我,教授,美团是已经成功过的巨头,那错位竞争对小企业有用吗?对创业者有用吗? 这里,我想骄傲地请一位同学来讲讲自己的故事,她叫灯姐,运用这个理论,带领自己的企业走出了弱势,错位重生。 2010 年,我创办了ROYMAX(威麦斯)LED公司,推出了一款专利产品阿波罗(LED三面发光蜡烛灯),单品营业额达 1000 万。 但是很快,巨头入场,用9. 9 元的同类产品对打我们 68 元的产品,导致我们销量直线下降70%,被巨头碾压。 几乎一夜之间,我的十年积蓄化为乌有。为什么明明与众不同了,却依旧被巨头碾压? 一次偶尔的机会,我学到了「错位竞争」这个理论,才明白:“不同,是不同价值网上的不同。相同价值网上的不同,只是更好。" 于是,我们重新出发,重新分析市场,给自己做定位,去做了多肉植物照明,绝地重生。怎么做到的? 粗切市场 先看LED品类地图,分为通用照明、医学照明,农业照明,特种照明四大领域。 当时,通用照明已经是一片红海市场。医学照明全部针对医院,我们在专业技术上达不到。特种照明是指航空、航天、航海领域,想要进入市场,我们很困难。但是还剩下一个领域,我们似乎还有机会——农业照明领域。 细切生态位 再来切分农业种植灯,分为养殖照明和种植照明。养殖照明因为当时我根本不熟悉,没法做。 种植照明里巨头主要服务于B端用户,飞利浦推出整体解决方案,已经吃掉了这块市场。 可见,机会只能在C端。C端需求有花果照明和多肉照明。花因为品种色彩繁多,需要做很多不同的光谱去配合。当时我们的资源不足,只好放弃。 而多肉植物的痛点是生长周期慢,颜色单一,这个痛点恰好能够被我们的产品满足。并且在这个领域,与巨头对比,作为创业公司的我们拥有结构性优势:市场灵活,线上线下同步经营;初创企业人员精少,组织效率高效;产品迭代速度非常快。 通过层层剖析,我们最终找到了这个巨头看不见、看不上、做不了的边缘行业——多肉照明,进行错位竞争。 最终,我们占领了60%的市场份额, 18 年营业额超 5000 万,成为淘宝、天猫园艺照明领域的龙头企业。 这就是错位竞争理论的力量,运用它,我让改变当下发生。" 小结:与其更好,不如不同 在领先企业已经建立主导性优势的环境里边,任何me too产品都会沦为鸡肋。不要去夸张你的执行力,不要夸张你努力程度,不要夸张你的效率。今天巨头的努力程度和效率比我们大得多,难以想象之大。 所以,创业者要牢牢记住“与其更好,不如不同”的错位竞争模型。 错位竞争不是自甘弱小,而是为了让棋盘变大。让棋盘变大,不是在同一个平面里变大,而是击穿以后变成更高的维度,在更高的维度里变大。 公众号:混沌大学

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